• Stephanie Biebel

Demotivations-Faktor Management! Was wir im Sales wirklich brauchen

Liebe Sales Manager,


ich weiß der Artikel ist vielleicht ein wenig emotional, weil mir das Thema wirklich schon seit Jahren auf der Seele brennt. Dieser Beitrag soll keine Verurteilung sondern ein Denkanstoß sein, daher lies ihn bitte bis zum Schluss, denn dein Sales Team wird es dir danken, sollte der ein oder andere Punkt auf dich zutreffen.


Auslöser für den Blogpost war ein Artikel, indem stand, dass über 90% der Manager glauben, dass sie ein guter Manager sind. Hier sehe ich das größte Problem, denn Selbst- und Fremdwahrnehmung liegen anscheinend sehr weit auseinander. Nicht nur meiner Erfahrung nach sondern auch die meines Umfeldes zeigt, dass es eher 10% Leader gibt und der Rest noch immer managt.


Ich erspare uns jetzt das Bild zu posten mit dem Unterschied zwischen Leadership und Management, das kennen wir alle und einige Manager posten das auch regelmäßig. Es hapert also nicht an der Theorie sondern der Praxis ;-)


Bitte managt Prozesse und führt uns Seller zum Schotter

Es gibt ja wirklich nichts frustrierenderes, wenn dein Manager einfach nur die Zielvorgaben von oben runter diktiert, du eh schon weißt, dass das Wunschdenken ist und du deine Ziele gar nicht erreichen kannst. Das ist mit Abstand die größte Demotivation für mich.


Ziele sollten natürlich immer ambitioniert und herausfordernd sein, aber auf Basis von relevanten Marktdaten, Analysen des Sales Cycle, Insights in den Markt sowie basierend auf der aktuellen Pipeline und kein reines Wunschkonzert der Speerspitze von oben.


Ein weiterer Motivationskiller ich die unendliche Gier von Unternehmen: Immer höher, schneller und weiter - egal auf welche Kosten. Ein Freund von mir war zB im ersten Jahr als Seller mega erfolgreich und hat seine Ziele übererreicht. Tja das ist Fluch und Segen zugleich, denn das Unternehmen hat die Ziele natürlich daraufhin im nächsten Jahr noch höher angesetzt. Auch das hat er noch geschafft. Im dritten Jahr wurde nochmal eins drauf gelegt - tja und schon sind die Ziele unerreichbar geworden und jemand der ein mega Talent ist und wirklich extrem ambitioniert, wird komplett vor den Kopf gestoßen, weil es gar nicht möglich ist diese Vorgaben zu erreichen. Es ist auch schlichtweg nicht fair dem Seller gegenüber und verheizt einfach nur die Menschen.


Gerade im Sales haben wir schon eine extreme Eigenmotivation allein durch den hohen Provisionsanteil von normalerweise 50% gegeben. Glaubt ihr lieben Manager, dass wir uns gerne unter dem Druck quasi zu Tode hakln, um letzten Endes dann auf Teile unseres Einkommens verzichten zu müssen, weil ihr nicht rechtzeitig einschreitet und Grenzen nach oben setzt?


Ich erwarte mir von meinem Manager zumindest, dass er auch nach oben pusht und nicht nur nach unten Druck weitergibt. Du solltest dich immer für dein Team einsetzen, denn man muss nicht nur die oben glücklich machen, sonst kündigen die unten und das wird teuer ;-)


Am Ende des Tages ist alles auf ein schlechtes Management zurückzuführen

Ich habe mal alle meine Kündigungen analysiert und ich musste festellen, dass in 85% der Fälle das Management der Grund war, warum ich gegangen bin. Eine Freundin von mir (aus dem Marketingbereich) ist auf 80% gekommen. Also auch nicht viel besser, ich will jetzt aber keine Studie draus machen, da gibts genug.


Deswegen sollte man sich klar vor Augen führen:

> Falsche Mitarbeiter einstellen = Managementfehler

> Seller erreicht sein Target nicht = Managementfehler

> Talente sind nicht in den richtigen Rollen und können sich nicht entfalten = Managementfehler

> Mitarbeiter sind mit der Employee Experience unzufrieden = Managementfehler

> Team erreicht die Umsatzziele nicht = Managementfehler

> Unternehmen ist nicht so erfolgreich wie gewünscht = Managementfehler


Man verlässt nie das Unternehmen sondern den Manager, den auf ihn ist alles zurückzuführen. Daher ist die Verantwortung, die du trägst, enorm hoch und ich weiß wovon ich spreche, denn ich war ebenso in dieser Rolle.


By the way: Ich war bis dato in noch keinem Unternehmen tätig, wo alle Seller immer ihre Ziele erreicht haben. Wieso schafft es niemand sein Team erfolgreich zu machen?


Schau doch am besten gleich nach wie die aktuelle Zielerreichung deines Teams aussieht und wer noch nicht genug Pipeline hat, um mindestens die 100% zu erreichen. Genau auf diese Seller solltest du dich fokussieren und sie sofort enablen (nicht managen ;-)).


Fachliche Kompetenz und Leadership Skills - mein magic Quadrant

Für mich gibt es im wesentlichen 4 verschieden Arten von Führungspersönlichkeiten:


1) Die mit fachlicher Kompetenz, aber ohne Leadership Skills

> Gründer von Start-ups sind hier ein super Beispiel, denn sie haben eine Vision, die sie unermüdlich verfolgen und daher auch das Team mitreißen. Sie sind meistens Experten in der Sache, die ihre Idee mit Leidenschaft verfolgen. Dennoch sagen die meisten Gründer über sich selbst, dass sie schlechte Manager sind. Immerhin ehrlich und damit kann man auch gut arbeiten, wenn gute Leader im Management eingestellt werden ;-)


2) Die ohne fachlicher Kompetenz, dafür mit Leadership Skills

> Das ist dann meistens ein Coach, der selbst nicht zum Kunden geht, aber dich trotzdem gut voran bringt und führt. Hier habe ich auch ganz gute Erfahrungen gemacht und viel lernen können, wie ich mich besser im Sales aufstelle und meine Deals voran treibe.


3) Die ohne fachliche Kompetenz und ohne Leadership Skills

> Also ein old school Manager, der aus einer anderen Branche kommt und keine Ahnung vom Markt hat. Die schlechteste Kombi, die einem passieren kann und der absolute Motivationskiller. Meistens der Grund warum man auch schneller kündigt, denn was will man hier genau lernen und wie soll man wachsen?


Du fragst dich jetzt was ist mit den Persönlichkeiten mit fachlicher Kompetenz und Leadership Skills? Das kommt ungefähr so selten vor wie ein Seller, der gleichzeitig Hunter und Farmer ist, aber auch die gibts, und von denen brauchen wir mehr - viel mehr! ;-)


Täuschen und schönreden

Hand aufs Herz hast du schon einen Mitarbeiter im Sales aufgrund seiner schlechten Performance gekündigt, aber du bist trotzdem gut dagestanden, weil es ja der Seller war, der versagt hat?


Ich war schon mal Teil von so einem Szenario - ich habe zwar den Seller nicht eingestellt, aber ihn aufgrund seiner Performance gehen lassen. Am Ende habe ich ihn nicht erfolgreich machen können und da sehe ich schon auch die Verantwortung bei mir.


Seller werden schnell mal ausgetauscht, jedoch ist dies immer das Versagen des Managers, weil er entweder nicht den Richtigen für den Job eingestellt oder den Mitarbeiter nicht erfolgreich gemacht hat. Beides kostet nicht nur enorm viel Geld sondern ist auch menschlich ein großes Problem.


Don't enjoy the silence

Kein Feedback ist auch ein Feedback! Und wenn es besonders still ist in Meetings und niemand seine Meinung äußert, Fragen stellt oder Feedback gibt ist das ein Warnsignal.


Hier ein paar Gründe warum:

1) Dein Mitarbeiter traut sich nicht, weil er kein Vertrauen zu dir hat

2) Dein Mitarbeiter, weiß bereits, dass negatives Feedback gegenüber dem Management eher zu eine 'Bestrafung' als zu einer 'Beförderung' führt

3) Dein Mitarbeiter hat sich längst mit der Tatsache eines schlechten Managements abgefunden und will keine Energie mehr in Feedback verschwenden, weil sich eh nie etwas ändert. Also pure Resignation.


Apropos - wenn wir schon bei Resignation sind - hier das Resultat daraus. Laut Gallup Studie machen 69% Dienst nach Vorschrift - das allein sollte schon zu denken geben, denn nur 15% haben eine emotionale Bindung zum Unternehmen. (https://www.gallup.com/de/engagement-index-deutschland.aspx)


Was übrigens einer Feedbackkultur sehr stark im Weg steht sind Vitamin-B Einstellungen im Management, denn dann weiß dein Team von Anfang an, dass es auf verlorenem Posten sitzt.


Fragst du dein Team regelmäßig nach ihrem Feedback und ihrer Meinung? Einerseits zu tagtäglichen Geschehnissen in der Arbeit genauso wie zu dir selbst? Holst du dir aktiv Feedback zu deinem Führungsstil und was du verbessern kannst?


Was ist die Erwartungshaltung?

Hier kann ich natürlich nur von mir sprechen, aber das erwarte ich mir von meinem Manager (im besten Fall Leader ;-)

  1. Zusammenarbeit auf Augenhöhe - ich konnte noch nie gut mit hierarchischem Denken, denn wir sind alle gleich viel Wert

  2. Interesse für den Mitarbeiter - vor allem seine Stärken und wie man die verstärkt

  3. Zuhören + verstehen + entsprechend handeln (in alle Richtungen)

  4. Coaching und konstruktives Feedback, um besser zu werden

  5. Lead by example anstatt Beispiele irgendwelcher vergangener Erfolge aus anderen Unternehmen

  6. Enablement, sodass ich meine Ziele erreichen kann und erfolgreich bin

  7. Rückgrat > wenn man etwas zusagt, muss das halten, egal was kommt

  8. Die Klassiker: Ehrlichkeit & Transparenz & Wertschätzung


Ich möchte an dieser Stelle mein Lieblingszitat von Steve Jobs nutzen und bitte dich das zu verinnerlichen:

"It doesn't make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do."


Ich bin immer wieder erstaunt, dass sich Unternehmen bewusst erfahrene Talente holen und ihnen dann erst recht wieder sagen, was sie genau zu tun haben. So wird sich rein gar nichts verändern.


Meine eigene Erfahrung als Manager in Start-ups

Ich habe selbst schon zweimal eine Sales Abteilung geführt- ob ich ein guter Leader war? Das kann ich nicht beantworten, denn das kann nur mein ehemaliges Team. Mein Ziel war es vor allem mit gutem Beispiel voran zu gehen. Alles was ich 'verlangt' habe, habe ich auch immer selbst geliefert zb 10 Kundentermine die Woche, obwohl ich on top noch 100 andere Aufgaben hatte. Deswegen finde ich es immer noch sehr irritierend, dass in manchen Unternehmen der Sales Lead nicht zum Kunden geht. Wie will er mich dann genau coachen, wenn er es nicht mal selbst umgesetzt hat?


Ich habe immer regelmäßige 1:1 mit jedem einzelnen Teammitglied gemacht und meine erste Frage war meistens 'wie geht es dir' oder 'wie kann ich dir helfen' und nicht 'was ist mit der Piepeline los'? Wenn ich Missstände erkannt habe, habe ich für mein Team gekämpft. Wenn ich die Ziele zu hoch und unrealistisch empfunden habe, habe ich für mein Team gekämpft. Wenn jemand ein Teammitglied ungerechtfertigt angegriffen hat, habe ich gekämpft.


Wahrscheinlich hatte ich dadurch auch oft den Nachruf als 'anstrengend' für das Management zu gelten, aber ich habe es als meinen Job gesehen, das Team in der Sache zu coachen, den Druck nicht 1:1 weiterzugeben und nach oben zu verteidigen, wenn es notwendig war.


Ich habe mich jedoch entschlossen kein Manager mehr sein zu wollen, da ich der Rolle aus meiner Sicht nicht gerecht wurde. Meistens hatte ich höhere Targets als jeder Seller in meinem Team und zusätzlich habe ich das Team on top angeführt. Das war mir einfach zu viel. Ich bin auch sicher nicht die Geduldigste und diese Eigenschaft muss man auf jeden Fall mitbringen.


Ich hoffe ich konnte dich durch meine Geschichte zum nachdenken anregen und solltest du Potential für eine Verbesserung bei dir erkannt haben, dann habe ich mein Ziel erfolgreich erreicht!


Zwei Tipps noch zum Abschluss:

- Schau dir mal die stille Revolution an, denn das hat mich zum nachdenken gebracht

www.die-stille-revolution.de


- Die Fluktuationsstudie von Deloitte ist auch sehr spannend https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/at/Documents/consulting/at-deloitte-fluktuationsstudie-2019.pdf?ref=articletext


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